Estudio de caso Scrum@Scale
Habbo World: La realidad virtual se une a Scrum
RESUMEN DEL ESTUDIO DE CASO
Trainer Nombre: Jens Ostergard
Organización: Habbo Mundo, Sulake
Tamaño de la organización:Medio
Industria: Marketing y Publicidad
Temas: Impulsar la innovación y la creatividad
La fecha: 2011
Sitio web: Casa del Scrum
Resumen
Los ejecutivos de éxito saben que tienen que dirigir y no gestionar su empresa. La diferencia entre ambos es algo más que semántica. El liderazgo significa compartir eficazmente una visión, una dirección, un propósito empresarial y unos valores. Significa capacitar a los empleados y a los equipos, no microgestionar desde arriba.
Los directivos se centran en la burocracia, y en decir a los empleados no sólo lo que tienen que hacer, sino cómo.
Pero la transición de la gestión al liderazgo puede ser difícil. Significa que los directivos tienen que hacer algo que han sido entrenados para evitar, soltar las riendas y confiar en su(s) equipo(s). Este concepto es un componente clave tanto de Scrum como de Scrum@Scale. Por muy contraintuitivo que pueda sonar para algunos, este rendimiento es evidente, resultados empíricos.
El Scrum@Scale está diseñado para saturar orgánicamente los principios y prácticas de Scrum en todos los niveles de una organización. Esto conduce a equipos empoderados y transforma a los directivos en líderes. Conseguir que el liderazgo y la dirección se impliquen no siempre es fácil, pero es esencial para lograr una verdadera agilidad empresarial.
Bienvenido a Habbo World
Habbo Mundo se anuncia como "la mayor comunidad online del mundo para adolescentes". La red social de realidad virtual está poblada de avatares de clientes de aspecto vintage, salas de chat, espacios sociales y mucho más. Lanzado en 2000, Habbo World es el principal producto de la empresa de Helsinki Sulake.
Seis años después, los directivos de Sulake introdujeron Scrum en la empresa. Sólo seis meses después, Scrum se había extendido con éxito por toda la organización. Luego, en 2009, volvimos a Sulake para examinar los resultados. Detallaron sus conclusiones en este Documento del IEEE.
Empíricamente una forma mejor
Encuestamos a 19 directivos y 36 no directivos mediante una serie de preguntas de opción múltiple y abiertas. Tras la implantación, los directivos de Sulake informaron de que Scrum
- Aumenta su productividad (73%)
- Aumentar la calidad de sus productos (58%)
- Facilita el cambio de dirección (84%)
Resultados como estos se justifican por sí mismos, pero eso no significa que se hayan obtenido fácilmente. También hemos estudiado las principales dificultades para implantar y escalar Scrum en Sulake.
El mayor reto para los directivos fue dejar de microgestionar los equipos y aprender a "dejarse llevar". Esta es una de las razones por las que los directivos de la empresa mostraron una resistencia al cambio organizativo que acompaña al Scrum@Scale.
Atravesar las puertas de la fase
En el Scrum@Scale, el papel del directivo pasa de decir a la gente lo que tiene que hacer a comunicar objetivos y visiones. "Dejar ir" significa dar poder a los equipos y hacer que el trabajo sea tan fácilmente visible que los propios informes de estado sean redundantes.
Esto condujo a tres cambios clave en Sulake:
- Responsabilidad se convirtió en un asentimiento compartido en lugar de una responsabilidad individual. Los equipos asumieron gran parte de la responsabilidad que antes recaía en los directores de proyecto. Esto ayuda a mantener a los equipos motivados y comprometidos.
- Aumento de la productividad. Los equipos capacitados y comprometidos hacen las cosas más rápido y con menos defectos. Esto permite a los líderes mantener la vista en el valor del cliente y en la eliminación de los impedimentos. Todo ello conduce a un aumento de la producción y a una plantilla más feliz.
- La transparencia. Ésta puede ser la clave para ayudar a los directivos "clásicos" a aprender a "dejarse llevar". Cuando el trabajo es radicalmente transparente, es decir, cuando todos los miembros de una organización pueden ver quién está trabajando en qué, cuándo, y saben cuándo estará terminado, los informes de estado se vuelven irrelevantes. También significa que todos en la empresa están al día y mejor organizados en torno a la visión y el objetivo.
- Esto permite a los gestores tener más tiempo para centrarse en los clientes y eliminar los impedimentos.
- Cuando se añade la velocidad del equipo a la mezcla, esto permite al liderazgo predecir con precisión y programar el despliegue del producto basándose en datos cuantificables y no en estimaciones.
La transformación de la gestión en liderazgo depende de la aceptación
El papel de un ejecutivo es aparentemente sencillo: dirigir un negocio rentable. Antes, eso podía hacerse mediante el estilo de gestión descendente conocido como cascada, en el que los proyectos se planifican durante largos períodos de tiempo y sólo entonces pasan a la producción.
En la actualidad, los datos muestran que la gran mayoría de los proyectos en cascada fracasarán. Sea cual sea el sector, es probable que estos proyectos se retrasan y sobrepasan el presupuesto. Y, debido a sus largos plazos de entrega, suelen entregar los productos el el mercado ya no quiere.
La alternativa es sencilla, cuantificable y basada en datos. Scrum@Scale permite que las organizaciones se vuelvan verdaderamente ágiles, basándose en los principios básicos de Scrum, cuya eficacia se ha demostrado en cualquier sector. Pero la verdadera transformación empresarial depende de la capacidad de los ejecutivos para responder a una sola pregunta: ¿pueden aprender a soltar?
Esa respuesta puede decidir el futuro de su departamento, división u organización.
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